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创业格局观思考:赢在生态、胜在格局

发布时间:2018-10-10

近期,美团和小米相继成功赴港上市,市值都稳定在500亿美元上下。相比BATJ(百度、阿里巴巴、腾讯、京东商城)四大巨头,美团和小米崛起速度更快,从创业公司到互联网巨头,都是在10年以内实?#20540;摹?/p>

每次朋友跟我谈到这个事情,?#19994;?#30475;法都是他们“赢在生态、胜在格局”。

美团创立很晚(2010年),几乎没有抓住风口,可是美团崛起的过程中,大众点评(2003年创立)被合并,?#32676;?#36229;越饿了么(2008年创立)和格瓦拉(2009年创立)。

相比之下,很多创业公司特别辛苦,必须不停奔跑,才能留在原地。而美团小步快跑,就能轻松超车,这是格局不同。美团能在不同战场上赢得优势,因为是体系作战,战局未开,格局和气势上已经赢了。

那,什么是格局?

就是从体系生态的角度看具体事情、具体角色,以未来的眼光看当下发展,让当下的小手笔为未来的大局面做好铺垫。无论是美团还是小米,移动互联网的十年历史已经多次证明格局比努力重要。

然而,相信大家内心都会这么?#20174;Γ?#36947;理我?#32423;?/p>

那所谓的“格局观”是一种天赋吗?其实不然。在我看来,提升格局有两个重要途径:一是要扭转固有思维,由“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转?#20572;?#20108;是要跳脱当前路径,从生态系统的上游着手,突破眼下的瓶颈。

01、从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型

彼得·蒂尔有过一句名言:“赢在格局,就是赢在高维疆域。”我看,这一句?#23736;?#32844;场人、对创业者、对大公司都很适用。

如果你有机?#23835;AT(百度、阿里巴巴、腾讯)当中的任?#25105;?#23478;公司任职,你认为你会得到什么?

有一种说法,腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出?#38469;酰?#20320;去这种互联网大公司,可以学到这个领域与众不同的套路。套路?#27604;?#26377;价值,就像武功招数,是久经考验的?#34892;?#32463;验。套路能使你更有章法地做好具体事情,练好套路可以自我排查问题,?#34892;?#19982;团队沟通、与各个环节?#35859;印?/p>

不过,套路再好,最多只能使你成为系统内按指令行事的公?#23616;?#23618;,而不会成为真正的高手。到了一定职场阶段,你必将面临一个局点——大公司教给你的很多套路,同时?#27493;?#20320;“角色化”,使你作为系统内一个可以替代的角色。此刻非常考验你的格局,是否能及时升高认知维度,?#19994;?#23646;于你的高维疆域?

提升格局的一个重要途径便是要扭转固有的角色思维,从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型。

所谓“基于角色思考问题”就是人往往会受限于自己的角色和处境做出决策,无论你是总经理,还是高管,甚至是基层员工,在做决定的时候考虑更多的是角色的风险性,思考的是哪些是?#31859;?#30340;,哪些是不?#31859;?#30340;,这无形之中限制?#22235;?#30340;格局。

而“基于问题定位角色”的核心在于忘记角色,聚焦问题本身,专注于如何实现问题最优解,这种情况下再复杂的局面都很容易被打开。

奇虎360的创始人周鸿祎,以前在方正科技做过程序?#20445;?#20570;过雅虎中国总裁。有人问他:“在雅虎中国做CEO,与在360公司做CEO,感觉有什么不同?”?#27604;?#26159;格局不同。

他说,在雅虎中国(别人的公司)做CEO,只是作为一个“打工?#23454;?rdquo;,需要“基于角色思考问题”、按照套路出牌,把局面维持好就行,不用冒险,不?#23835;?#24819;越界的事。在360公司(自己的公司)做CEO,则需要升高认知维度,“基于问题定位角色”、不一定按套路出牌。

比如在网络安全领域、在巨头看不上的一个细分市场上看到问题,问题即机会,就绝不错过这个窗口期,不怕冒险、不?#30053;?#30028;,迅速扎下根,构筑自己的“商业护城河”。这就是从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”的格局升级。

另外,在企业定位层面也遵循“基于问题定位角色”原则,微软就是一个典型的教训。

曾经,科技公司在美国经常面临“反垄断”风险,微软最典型了,为了做到“政治正确”费了不少?#36234;睢?#37027;么,谷歌、Facebook及亚马逊几乎都是“垄断企业”,为什么很少遭遇“反垄断”风险呢?

微软主要是“基于角色考虑问题”,将自己视作软件供应商的角色,考虑的问题就是按产品收费,而微软又是垄断性质的软件供应商。

过去40年美国的“反垄?#38505;?#31574;精神”是:如果企业为消费者降低?#24605;?#26684;,它们在经济和政治层面无论多么庞大和强大都没问题。

谷歌、Facebook及亚马逊给消费者提供的(产品)服务,不仅便宜,甚至免费。相比微软,谷歌、Facebook及亚马逊的高明之处,是“基于问题定位角色”,他们考虑的问题就是如何连接用户,?#25945;?#21482;是中间服务的角色,所以,他们目光不局限于一两个赚钱的产品,而是整个体系。

用户几乎没有用钱为谷歌、Facebook的服务付费,亚马逊也不靠卖东西赚钱,他们只需要用户“用数据和关注付费”。从人们的信用卡号到?#20309;?#35760;录,从聊天记录到点赞的次数。先免费获得用户的这些数据,然后以此向营销公司和广告商收取费用,而后两者再将这些成本以?#25345;中?#24335;转嫁到用户身上。

2017年全球互联网产业的营业收入是4000多亿美元,而谷歌和Facebook两家,就占?#31169;?#36817;40%。剩下的份额,又被亚马逊、阿里巴巴、百度和腾讯瓜分?#21496;?#22823;部分。这种立足于整个体系生态的盈利模式,重塑了互联网的世界格局。

02、从生态系统的上游着手,突破眼下的瓶颈

美团的快速崛起并成功上市,在我看来,是再次显示一种“生态大格局观”——当今互联网江湖的大格局,是“生态体系竞争”。

外卖领域,最初的霸主是饿了么,不过,很快被美团超越。

饿了?#20174;?#39640;管表示:“饿了么和美团的竞争,是站在一楼打二楼,属于仰攻,十分吃力。”为何这么?#30340;兀?#22240;为美团是五大核心业务(团购、电影票、酒店、外卖和景区门?#20445;?#29615;环相扣,相互导入流量,形成生态协同的体系作战。而饿了么是单兵作战,难以开拓更多流量入口。

不过,今年4月情况发生一些变化,阿里巴巴以95亿美元估值全现金?#23637;?#20102;外卖公司饿了么。并入阿里巴巴之后,饿了么可以“站到六楼去了”。饿了么高管原话是这么说的,“在处于竞争核心的三、四线城市,拉来一个饿了?#20174;?#25143;,起码多了支付宝和手机?#21592;?#30340;渠道。这属于用户下沉的协同效应。”

用“生态逻辑”?#27425;?#39064;,这是很基本的格局观。具体来说,就是用“生态思维”去?#21019;?#21407;有要素,然后重构要素之间的关系,提高资源的“价值转化率”。

如何判断一粒种子的前景?如果创业公司是一粒种子,?#35805;?#26377;三种生长方式:

第一种生长方式--人工增?#21097;?#23601;像国内很多互联网创业公司的打法,?#21487;?#38065;获得用户。这不是好的选择。

第二种生长方式--自然生长,生物都有向上的动力,好的创始人都会挖空心思研究用户到底需要什么。?#27604;?#20182;们可能会猜对,获得成功,但大多没有猜对。这就是尽人事,听天命,自生自灭了。

第三种生长方式--与别的物种建立协同关系,共同构筑生态系统,这才是大格局观。很早,Facebook就进入这个层次的竞争了。

扎克伯格其实不必知道用户想在Facebook上做什么,只是给大众提供一个可以共享各种应用程序的社交?#25945;ā?#38543;着云计算的兴起,在互联网上使用软件逐渐成为一种趋势,现在已很少有人“下载”安装软件了。

Facebook?#25945;?#29983;态的最大优势,就是早在2010年上市初期,就有全球数百万人给Facebook提供了55万种大大小小的应用程序,使之成为世界上人数最多、成长最快的虚拟社?#30343;?#30028;。

好的社交?#25945;ǎ?#23601;是激励用户自己制作优质内容,Facebook激励用户自己设计各种应用,?#25945;?#26412;身就不用承担任何产品决策错误的风险,而是一门心思做好?#25945;ǎ?#20570;好中间服务,构筑生态系?#22330;?/p>

在网络?#25945;?#30340;生态构建中,始终是内容为王,Facebook上面的一大核心内容是共享应用程序。那么,国内网络?#25945;?#19978;面的核心内容将是什么?

?#26102;?#30340;流向其实已经告诉你答案。

2016年以来,国内互联网领域投?#39318;?#22810;的品类当中,就有各类IP、自媒体和网红相关的内容。比如阿里巴巴、腾讯大举投资包括电影、网剧等内容产业;?#21592;?#27491;在从一个货架转变成为一个社交媒体;百度在2017年向内容生产者?#22266;?#23558;近100亿;今日头条宣布10亿投资扶持短视频新闻等?#21462;?#36825;都是为了?#20013;?#33719;取用户新的注意力,夯实?#25945;?#29983;态的根基。

多年以前,彼得·德鲁克作为管理学的创始人,已经给人们打开一个新的思维格局。在他晚年的时候,已经不再把自己定义为管理学家,而是自称为社会生态学家。这两个定义有什么差别呢?他的意思是:我们过去一直以为我们在管理世界,事实上我们只是在影响或者适应我们所处的生态圈。这个生态圈以一双看不见的手在作用于各方利益相关者。

我认为,现今是一个靠体系作战的时代,勤奋、拼命已不能保证你能获得生存机会,只有放大格局、不断推进认知升级,来避免高成本的竞争,从而降低失败的几率。

在商业世界里,每个公司都是一个生命或物种,能否生存下来要看它是否进化出适应环境的能力。与生态的连接和协同,才是风险最小、成本最低的生存方式。

 

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